因为这场突如其来的疫情，这两天西贝集团董事长贾国龙在接受采访时说，西贝的现金流最多能撑 3 个月。老乡鸡董事长束从轩、九毛九集团董事长管毅宏等一些餐饮业大佬也表示，他们的餐饮企业现金流最多能撑 1 个半月。恒大研究院院长任泽平指出，受疫情影响，餐饮、旅游、电影、交运、教育培训等行业冲击最大，仅春节 7 天时间简单估算的损失，电影票房 70 亿（市场预测）+餐饮零售 5000 亿（假设腰斩）+旅游市场 5000 亿（完全冻结），这三个行业直接经济损失已经超过 1 万亿。

　　这几天国内众多的投资机构的负责人，也纷纷给自己的被投企业打电话，询问企业的现金流如何？可见，疫情对于企业经营的影响是非常直接而深远的。

　　面对疫情，现金流无疑是企业生存之本。本期「智见 战疫情·公开课」请到了智见财税合伙人傅旭东老师为大家带来分享：应急状态下的现金流管理

　　紧急状态下的现金流管理

　　面对疫情，现金流无疑是企业生存之本。本期「智见 战疫情·公开课」请到了智见财税合伙人傅旭东老师为大家带来分享：应急状态下的现金流管理

　　「傅旭东：上海税务师事务所合伙人，注册会计师、注册税务师，22年财税工作经历，是上海市政府特聘服务企业的财税专家，长期担任上市公司风控管理人」

　　今年疫情对绝大多数的企业都产生了重大的影响，我们企业家要想办法自救，活下来，转危为机。企业活下来，最核心条件是现金流。

　　分为八个部分：

　　第一：遇到危机的时候，正确反应是什么？

　　第二：如何建立一个应急体系，包括团队如何分工和应急支付的体系原则。

　　第三：支付的优先级别，这是应急体系的核心。

　　第四：HR部门、采购部门如何完成延期付款，如何应对外来自外部的压力？

　　第五：销售、财务部门的职责跟工作。

　　第六：企业在现金流危机的持续发展的情况下，公司需要在战略层面快速做出调整，需要一个二次会议。

　　第七：会针对一些常见的问题，比如说老板是否自己要垫资，来渡过难关，或者是否要紧急引进外部的资金。

　　第八：应对危机总结。

　　一．现金流危机的紧急应对：在3天内转入应急状态

　　最近，西贝的老板贾国龙在媒体上发出了第一声：现金流危险。我认为他预警的时间非常及时。其实现金流危机，很多企业都会遇到。比如说2000年时候的阿里巴巴，还有2018、2019年的王健林，全部都遇到了现金流危机。在我们过去的工作中，我们大概经历过数十起客户现金流中断的事件。我们最终陪伴客户及时地给出了一些好的方案，控制住现金流，最终度过危机。

　　很多创业者认为现金流不会突然中断、突然消失。其实现金流危机有一个很明显的特征：当企业持有的现金低于一个界限的时候，现金流就有可能会突然消失。类似于宏观经济学中的“流动性陷阱”。

　　原理是：当公司遇到危机的时候，你的上下游为了规避风险，会主动挤压你的现金流空间。你的客户开始小批量的采购，因为担心你无法交付；你的供应商会压缩你的账期跟信用额度，因为担心你无法支付货款。

　　最可怕的问题是来自于公司的内部。团队人心慌慌，各司前程，团队的战斗力消失了。有能力的人主动离职，寻求更好的前程，没有能力的人就开始四处钻营。人心一旦散了，队伍就不好带了，这时候就是企业最危险也最容易失控的时候。

　　我的观点是：企业在确定现金流有危机以后，必须在3天内就要转入到应急状态，要在30天内要解决现金流失衡问题，也就是要止血，不能再有更多的现金流丧失。在90天之内必须要基本地解决现金流问题，就是新增的成本与新增的收入是平衡的。过去老的历史的欠账不算。如果企业无法在90天内完成上述目标，死亡就很难避免了。

　　下面结合2018年下半年的一个真实案例，看看要如何应对现金流危机。

　　案例背景：「金总，宁波人，35岁，小富二代。自己公司主营连锁服务，有800人的团队。年销售额1.5个亿，已经做了八年时间。」

　　起初，金总因为对外投资出现了重大问题，向我们寻求帮助。在服务的过程中发现这次投资存在典型的短债长投的迹象。然后迅速意识到，有可能这家公司要发生现金流危机了。

　　我们跟金总进行沟通过后，他立刻就打了两个电话，布置了三项工作。第一个电话打给了出纳，通知停止所有付款，不管是不是已经批准过的。第二个电话打给了财务总监，布置了两项任务：第一项任务是在两个小时之内，赶快测试一下现金流的状态，预测大概什么时间现金流会中断；第二项任务就是将公司未来三个月所有支付的成本统计出来。要求在一天之内完成。

　　这就是我们在遇到现金流危机以后采取的第一个步骤，这个步骤需要在三天之内就要完成。第一要通知出纳立刻停止付款，第二要通知到财务快速进行测算，预测现金流能够支撑的大约时间。如何去测算现金流的状态？首先要知道公司账面上现有多少钱，第二要预测未来30天需要支付的大额款项，一般包括员工工资、税金货款房租或者银行还贷。第三，财务要精确地预测未来每周需要进账多少钱。这项工作对于数据不要求非常精准，但是速度要快，这样老板能够很快地做决策。一个合格的财务总监。根据平时对公司的了解，应该能在两个小时之内完成上述测算。

　　接下来就是让财务精算现金流状态。这要用一张表格叫做现金流控制预测表。这张表格里会重点统计未来三个月需要支付的所有成本。明细需要列明供应商、应该支付的时间以及对口的负责部门。在制作表格时，需要与采购、工程、HR部门，包括所有有付款需求的部门进行沟通，防止有遗漏的信息。

　　财务部门还需要跟销售部门进行沟通，需要准确预测未来三个月的销售情况，预测现金流入的状态。财务在上述的这种信息的基础上，要精准地加工一张现金流控制预测表。这张表格就是接下来控制现金流的核心表格。这张表格每天都需要及时更新，老板和财务总监每天都要研究。但是对其他人都要进行保密。

　　总结：遇到现金流危机第一步：先紧急制动，暂停支付，搞清楚情况。老板在获得上述准确信息以后，接下来就是要让现金流量控制预测表在三个月后，现金余额仍然大于0。接下来就进入到第二步，建立一个应急的体系。

　　二．如何建立应急体系：支付、量化以及部门优先级都要修改

　　第一步：调整支付规则

　　老板知道上述信息后，第二天就要召开会议建立应急体系。要表明公司现金流遇到困难，但是经营良好。会议主题是群策群力、渡过难关。首先就是要调整支付政策。

　　第一：供应商不催款不支付，不管这个供应商的钱是不是已经预先批准。供应商不来电催促是不会去进行支付。

　　第二：所有没列明是紧急支付的款项，全部都划为非紧急款项。

　　第三：资金的使用由财务统一来调配。由财务建立日报制度，每天将钱的使用状态上报老板。

　　第二步：定立量化指标

　　老板在首次会议前，要与财务总监开碰头会，制定量化的指标。

　　第一：采购部门。在2018年的这个案子中，首先给财务部门制定了单月的支付上限以及三个月的整个季度支付上限。也给采购部制定了一个付款平缓的一些要求。

　　第二：HR部门。金总的这家公司属于劳动密集型企业，公司有800多人，每个月发放的工资占销售收入的50%以上。大概有700万到800万的额度用于支付员工工资。HR部门发出了延迟发放职工工资的要求。具体给出了一个额度上限，在时间上也做出了一些平缓的要求。

　　第三：给销售部门定出一个回款下限指标。销售部门必须每天更新次日的销售回款计划，然后每天跟踪自己的销售回款状态。

　　第三步：现金流应急状态下的部门责任分工

　　财务部要负责控制信息，要给出资金分配方案然后居中进行协调。HR部门是负责职工，采购部门负责供应商，销售部门负责扩大销售回款，寻求新的现金流。老板主要是给予信心，然后控制各个体系运转，还有一个很重要的就是解决矛盾。

　　这里要强调的是：在应急状态下，企业的各部门优先级别要发生改变。这种状态下，财务部门最重要，平时优先级别最高的销售部门，需要围绕着财务部的目标行动，如果销售部门依然强势的话，就很容易击溃财务部门构建的处理危机的防火墙。

　　在现金流危机的情况下。HR部门跟采购部门的压力最大，他们是第一道防线，因为他们是支付钱的职能部门。财务是第二道防线。财务需要给HR跟采购部门有力的支撑，老板是最后的一道防线。

　　初步的应急体系构建完毕：支付体系不再按部就班地进行支付，要进行受控；每个部门有具体的量化指标，提出现金流解决方案的要求；各部门各司其职，各自分工，各个部门之间互相配合，削减压力。

　　三．定义支付的优先级别

　　1．最优先支付的应该是短期内能产生现金流的市场销售活动。这笔钱能够快速地回笼更多的现金，这里定义的短期就是不能超过30天，正常情况下是一周或者十天左右，就能带来正的现金流。

　　2.支付员工的工资和提成。这是保证团队战斗力的核心要素。但是员工的工资和提成虽然是优先的保障对象，但是它仍然可以用来递延的。

　　3.第三优先支付的对象就是税款，还有社保。这个优先的级别高是为了保证让公司不要处于非正常状态。例如：如果你的税款晚交，税务局会锁定你的金税盘，不让你再开出销售发票，这样就会影响到你的销售回款。

　　当然，在这次疫情的情况下，各个地方政府都出台了很多政策。允许公司去申请，晚交税款和社保。我们看到文件，苏州市出台的政策是，税款和社保允许晚交三个月。

　　4.接下来优先支付的是违约以后能产生重大后果的合同。

　　5.公司的核心供应商，最后再支付的是其他的供应商的钱，还有员工报销款。

　　支付的优先级别是整个信息流控制的一个核心内容。这个内容的制定要让各个部门都知道自己现在需要支付的这笔钱在优先级中的位置，可以大大减轻财务压力。

　　四．采购和HR的职责分工：合理延迟支付货款和员工工资

　　采购部跟HR这两个压力最大的部门如何去应对现金流断裂的紧急状态？

　　采购部的主要任务就是要跟所有的供应商谈判，然后延迟支付供应商的货款。对主要的供应商，我们要进行主动出击。何为主要供应商？如果供应商不发，或者不支持我们的话，生产经营就可以可能中断。这叫做主要供应商。

　　在这次疫情情况下，建议要早一点跟供应商进行协商，协商越早越可能获得更大的延期支付空间。

　　我们一般与供应商都是共生关系，沟通成功的可能性还是很高的。为了保证采购部的成功率，财务总监可以一起向客户作出一些承诺和保证。法律上有一些信息，可以给到采购部门做参考。

　　商业合同约定中，有一条叫不可抗力条款。条款中包括战争、地震、海啸等，但恰恰疫情是不包括在内的。但是2003年非典疫情期间，针对疫情产生的民事纠纷，最高法院曾经出过一个指导意见。

　　第一种规定：因疫情导致合同继续履行给当事人的一方权益产生重大影响的。换言之，就是合同客观上可以继续履行，但是继续履行的话，会给一方当事人造成重大损失或者不便的。第二种就是因疫情导致合同不能履行的，这里面又区分为两种原因，一种是政府规定，采取的行政措施，导致合同直接不能履行的；第二个是因为疫情的影响导致当事人不能履行的，这两种情况都叫做无法继续履行。

　　上述两种情况是很好用的一个工具。具体如何运用这两个条款，行业上有一些分析，餐饮、娱乐、金融服务、工厂、普通企业办公等人流密集性的场所，因为疫情的原因导致损失的，都有可能会引用上述的两个条款。

　　关于采购部门跟财务部门如何配合共同说服供应商延迟支付货款，我们在2018年的案子中做了一些经典配合。

　　正常情况下，一般是采购部门先去沟通，如果沟通不下来，会邀请供应商到达公司，财务部门会出面大家一起跟跟供应商开会，说服他们。在极端情况下，财务有一个工具可以使用，就叫做期票。

　　期票，就是普通的转账支票，只是开具的日期是递延30天以后。这样供应商拿着支票回去，他也有一个交代，同时也获得相应的一个保证。

　　期票本身并不完全合规，但是在现实中可以这样去使用。期票开出以后要特别小心，因为它是未来一段时间才到银行去兑付的。财务部门要把这个期票的信息要录入到现金流预测表里面。防止出现空头支票，这样问题就比较严重了。

　　接下来讨论如何延迟支付员工工资

　　延迟支付员工工资是风险最大的一个行动，也是最让人头痛的一个行动。这件事处理不好就有可能让公司分崩离析。

　　但是一旦做出了延迟支付员工工资的决策，就要坚决执行。我们在2018年这个案子中，当时财务部与HR部门详细讨论了所有的方案，包括某些人哪些人会产生问题，都列出了详细的应对方案。

　　延迟支付员工工资这个信息不能过早泄露。正常情况下是在做出这种行动，就是发放工资当日，才向员工进行平凡的一个说明。

　　延迟支付员工工资方案中，我们首先对员工进行分类，员工分为：经理、区域经理，也有主管、普通员工。那为这些员工进行等级，然后制定不同的延迟支付计划。在2018年的时候，我们跟金总商量，所有的员工全部统一，每个月先行支付5000元钱。

　　然后要求普通员工，剩下的工资是递延30天，主管级以上的员工工资递延三个月以上。

　　对于延迟支付工资，公司一旦做出承诺，财务部门一定要信守承诺，否则员工一旦对公司失去信念的话。整个团队就丧失了战斗力。

　　具体在执行的时候有很多细节，但是有一个行动必须要做，就是跟部分员工的单独谈话。

　　公司HR要挑出核心员工，如果有可能，由老板亲自出面进行安抚。除了核心员工，公司一定会存在一些意见员工，就像意见领袖一样，那这些员工也需要进行单独沟通。金总的公司当时HR部门，财务部门各自成了一个小组，包括副总裁在内，单独找核心员工给和意见员工一个个进行谈话沟通。

　　HR延迟支付工资的一个行动，核心就是要留下核心员工。然后在整个团队中要控制消息的传播。另外，HR部门还要预备法律风险的一些发生。在整个过程中，老板需要亲力亲为参与进来，特别对那个核心员工。

　　一旦延迟支付员工工资以后，会导致劳动部门的一些处罚，在这里我们也提供一些政策解读，给HR部门作为一个工具。

　　第一：用人单位产生经营困难资金周转盈收到影响的话，工会同意可以延迟支付劳动者工资，这是合法的。具体延迟的时长由各个地方的劳动部门来制定。

　　第二：用人单位如果没有及时支付劳动报酬，劳动者在极端情况下是可以解除劳动合同的。这时候按照规则，企业需要支付违约金的，这个补偿金是工资报酬的25%。但是在2018年呢，我们实务中，800多人的员工确实有人投诉到劳动管理部门。但是我们跟劳动管理部门沟通完以后没有给予公司什么处罚。

　　五．销售和财务部门的分工：严控一进一出的计划和执行

　　销售部门和财务部门受到压力主要来自于内部，有一定共性。

　　金总的公司销售部门负责人杨总，他每天晚上给财务报次日的收入计划，第二天一早直接下到各门店开始盯销售。

　　下午一点钟后，他就在办公室里，给每个区每个店的店长，打电话。一个小时一次，让各店统计现金流状况。如果没有达到预期计划，宁可施加些压力，或者想一些办法来完成当日的收入指标。

　　销售部门每天晚上还要同时更新未来一周的现金收入预测。销售部门在报这个计划的时候，务必理性预测，不能盲目乐观。因为预销售部门的预测可能就决定了财务部第二天的付款计划。

　　财务部门是整个信息危机处理的核心部门，有两个着力方向：

　　第一，要支持HR跟采购部门应对外部的压力。

　　第二，要恰当的给销售部门施加一些压力。财务部门每天都要跟踪各个部门的信息，然后更新现金流控制预测表。

　　另外，要出资金调配方案，安排好每天每周的付款计划。

　　所谓的控制信息就是财务部门每天都要跟各个部门进行跟踪方案的执行情况，然后这样及时发现新的情况。财务部有个重要的功能，就是要感知各条战线上的压力值。

　　资金调配方案就是财务总监根据预测表以及支付的优先顺序，具体安排出每天的付款清单，然后与各个执行部门要进行沟通采购，老板批准以后就可以执行。紧急情况下，财务部门可以使用期票来缓解采购部的压力。但是期票这种形态不能适用于HR部门。

　　事实上，在建立好应急体系以后，老版的功能就弱化了。老板主要的责任就是要对整个团队输出信心，对客户、供应商输出信息。然后及时掌握信息，协调应急体系的运转。老板接下来最核心的任务就是哪里有钱去哪里。如果销售端是还是有潜力的，那赶快去销售端。第二，要在HR决定工资延期发放的时候，做好核心员工的安抚。每天要召开例会，协调各部门的冲突。

　　在应急体系初步构建运行好以后，老板要召开第二次重要会议，对公司的战略和业务进行重大调整。

　　六．二次会议

　　首先，投资暂停

　　要停止扩张计划，停止所有需要花钱的项目。我们当时定了一个原则，就是合作方愿意延迟三个月的项目，可以进行保留；能立即产生现金流的项目可以进行保留。

　　投资暂停往往是一个非常痛苦的决定，因为很多项目初期已经有成本投下去了，这时候暂停投资的话会有重大的损失。金总当时经准备扩张几家店，所有的押金已经支付完毕，甚至有的已经装修完毕，这些项目停止给公司带来的损失是非常巨大的，但是它带来的好处就是及时的终止了现金流的损失。

　　第二，紧急裁员

　　危机对企业有利一面，是可以清理一些不重要的人员，压缩一下各部门的成本支出。在危机的情况下，这样大家都比较容易理解，更容易贯彻执行下去。

　　第三，资产进行转让变现

　　资产转让变现上，老板执行决策、执行要快。老板要降低预期值，这样便于快速成交，回笼资金。我觉得我们可以从王健林为解决他的现金流危机时所做的方法中去借鉴一些经验。

　　2018年我们为金总处理过他的一些投资和门店，有些门店快速地转让给核心员工，有些快速转让给一些同行，实现了资产的快速变现。同时也实现了一些非优质资产的一个剥离。

　　第四，停业

　　公司在极端情况下是可以考虑停业的，这个决策的话特别适合低端的劳动密集型企业，这样可以极大地节约人力成本。

　　在2018年，金总的这个案子启动应急状态两周以后，公司各方面承担的压力达到了极大值。金总曾经想过是否自己私人去垫钱然后帮助企业渡过难关。原则上我们是不支持的。

　　老板个人资产再次投入到公司去渡过难关，老板本人会承受的压力非常大，对于后续的管理还有决策都会带来一些影响。而且老板如果很轻易地自己垫支资本，团队就会有观望心态，积极度会不够。一般来看，老板私人垫资，并不是不可以，但是这是最后的底线。我们有两个建议的原则：

　　第一，老板如果垫资，建议能够在30天之内，公司需要把这笔钱归还给老板，只做短期的一个垫资，长期不做。

　　第二：老板垫资正常值，仅支付员工工资或者税款等特别紧急项目。

　　在危机发生以后，金总就开始在外部寻求资本引入来解决这次现金流危机，我们也协助他做了一些工作。

　　对于银行贷款我们是完全赞同的态度，我们找到浙商银行做了无担保无抵押的纯信用贷款。虽然额度不高就200多万，但是也极大地缓解了这次危机。

　　对于私人借款，我们是持谨慎的态度的。因为私人借款人往往并不了解公司的真实情况。往往可能有更高的一个预期。私人借款中含有一种特殊的形式，就是高利贷，那高利贷我们一般来说也是不建议去做的。我们当时在2018年金总案子中，在极端情况下是请公司高管还有金总去刷信用卡来做一部分的资金支持公司发放员工工资。

　　金总也考虑过是否要做一下股权融资？这时候我们给出的建议都是，不建议花费过多的精力去执行股权融资。

　　股权融资基金有个很大的特点就是，不会雪中送炭，只会锦上添花，当公司遇到危机的时候，大部分的基金是不会去投资公司的。

　　金总在最初向投资人介绍公司的时候，总是会说公司各种比较好的一种信息。但是投资人正式进入投资环节的时候，有一个尽职调查的过程。尽职调查会反馈出公司目前现金流是处在危机状态，这时候。没有基金愿意继续投入公司，这时候这些精力的消耗都是不必要的。

　　我们在过去处理的案子中发现，冷冰冰的数据比直观的景象要好。

　　大多数人对于冷冰冰的数据并没有真实的判断，而对于景象却容易发生联想。比如说公司员工大规模离职或者是公司的正常经营没有开展了，比如说工厂没有正常进行开工了，那这时候不管是员工供应商还是客户，都会有这种危机的感觉。但是。公司搬出冷冰冰的数据去说服供应商、客户，包括自己的内部员工的时候就比较简单。

　　最近随着疫情的发展，各个地方政府还有国家层面都出台了一些支持政策，我们将这些信息补充给大家。

　　1、税金进行缓交，正常差不多是在三个月左右的时间。

　　2、缓交社保。

　　3、失业金返还政策，就是如果公司在今年的用工中没有减少，或者说小幅度减少，企业可以获得2019年度50%的失业金的返还。

　　4、房租减免政策，但是这个指的是国有房产或者集体房产。

　　智见财税在两个领域比较擅长，第一个就是税收筹划，这方面我们有非常有效的税收筹划的方法论。尤其擅长融合企业商业模式完成高水准的筹划方案。另外，我们也储备了一些地方政府资源，在税收洼地，还有税务风险解决上面，能力比较强大。擅长的第二个领域是在上市合规性服务，这个我们有上百个案子的经验组织成。各位创业者，如果有任何需要，我们智见财税，竭力为您服务。