“喝了娃哈哈，吃饭就是香，娃哈哈营养口服液。”“甜甜的酸酸的，有营养味道好，妈妈我要喝，娃哈哈果奶！”“我的眼里只有你，娃哈哈纯净水”！“非常可乐，中国人自己的可乐。”“娃哈哈营养快线，冰冻更好喝，纯正果汁，香浓牛奶，15种营养素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午。”在那个电视报纸等传统媒体狂轰乱炸的年代，娃哈哈有太多的产品，带给了我们许多儿时少年时的深刻回忆！

　　杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

　　在中国这个以三四线城市及乡镇村消费群体为主的市场，娃哈哈曾经凭借其“联销体”体系，在中国各级市场建立了强有力的渠道网络。同时，娃哈哈在中国29个省份建有80多个生产基地，解决了从工厂生产到市场销售500公里以内的区域半径。正是因为拥有强大的渠道体系和生产基地，娃哈哈能将一款新产品在一个月内铺向全中国的每个大街小巷，这是很多厂家无法比拟的市场优势，娃哈哈曾经在2013年的高峰期达到783亿人民币的销售业绩。

　　可是，进入2015年以后，几乎可称之为“巨头”的食品饮料公司公布的季报和半年报都不好看，要么增速下降，要么业绩下滑。例如，娃哈哈2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年下滑的幅度更大。康师傅2014年年报显示同比下跌1.97%，2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。双汇2015年上半年同期下降14.53%。可口可乐2015年上半年同期下滑3%。即便是经过多年高速增长的六个核桃和加多宝凉茶，今年在山东、江苏、浙江、广东等沿海省份也出现不同程度的业绩下滑。

　　一、“娃哈哈现象”之发家

　　中国快速消费品工业的发展，自改革开放之初，拉开了从“一穷二白”到“琳琅满目”的发展路程。1978年可口可乐重返中国，在中国建立了42家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网。1984年7月，万隆当选河南漯河市肉类联合加工厂厂长（双汇前身），1992年2月第一支“双汇”牌火腿肠问世。1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆市场的广阔前景，决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路，自此康师傅方便面在市场上获得极大成功，更加坚定了创业的决心。

　　1、看产品--缘起于空白市场。在80-90年代的中国市场，在大多数中国老百姓那里，吃穿住行，似乎什么都缺。跟现如今各个快速消费品品类极大丰盛不一样，方便面、矿泉水、火腿肠，对当时的中国人来说，都是很新鲜时髦的产品。不管你是该品类的始创者，还是该产品的抄袭者，只要能够迅速弥补这个空白市场，就能成长为行业老大。比如，方便面本来是日本日清食品株式会社发明的，但是康师傅进入到中国大陆市场，经过对消费者市场的不断洗礼，康师傅在这个领域做成了品类NO.1。

　　2、看传播--受利于“狂轰乱炸”。在媒体资源单一集中的年代，中国消费者的视野止步于央视、地方卫视、新闻报纸和杂志等传统媒介，一档央视新闻联播节目，几乎到达了所有的中国人家庭，特别在当时只要买到央视黄金时段的广告位进行“狂轰乱炸”，某种意义就意味着产品热销的到来。比如，娃哈哈曾经将娃哈哈儿童营养口服液的广告“喝了娃哈哈，吃饭就是香！”的广告播出在央视的黄金时间段，随之，便将娃哈哈儿童营养口服液销往了大江南北。

　　3、看渠道--依托于个体经营。中国改革开放之初的80-90年代，正是国营经销体制逐步瓦解，个体经营户和经销商群体快速发展的时候。“国退民进”，正如当时农村土地家庭联产承包责任制一样，“交好国家粮，剩下的都是自己的”，激起了个体经营创业代理经销各类快速消费品（方便面饮料啤酒等）的极大热情。正是这些遍布全国各地的经销商人群，助推了这些当时的草创品牌在全国渠道网络的加速布局。

　　4、看终端--得益于深度分销。快速消费品由于产品相对的低价值、高频次消费需求和宽泛的消费人群，意味着方便面、啤酒、火腿肠、饮料和面巾纸等产品需要更多的零售终端网点来进行陈列和销售，以满足更多与消费者见面的机会，促成实际销售的机会。如何抓住这些零售终端网点，这无疑需要品牌厂家投入海量的地推、业务和导购人员来进行网点拓展、线路拜访、网点维护和陈列促销等。依托于市场需求高速的增长诱惑和相对廉价海量的地面推广人员，品牌方通过“深度分销”模式下沉到中国各地的县乡镇村等零售终端网点。

　　二、“娃哈哈现象”之危机

　　1、产能的极大过剩。让很多传统快速消费品厂家极其郁闷的事情是原先为了应对“供不应求”，而备足马力置办的厂房生产设备，现在却因为市场竞争和生产过剩变成了极大的负担。原先市场销售人员催货催生产的状态，逐渐变转换成了“以产定销”的被动状态。不知从何时起，市场一线的快消品业务人员，给经销商和零售终端网点压货成了工作的常态。过剩的产能、闲置的设备，紧逼老板狠着心给销售总监下销售任务指标，销售总监紧盯着各级业务人员要业绩达成，业务人员变着“各种花样儿”给经销商和各个零售终端网点压货、串货。

　　2、媒体传播碎片化。伴随着移动互联网传播媒体的不断发展和进化，例如网页新闻、微博、微信、QQ、论坛贴吧和搜索等传播方式的出现，不断分化了原来单一集中的电视报纸等传统媒体渠道的用户关注度，消费者对于信息的采集也越来越变得碎片化和分散。用户越来越不屑于看那些“狂轰乱炸式”的品牌广告，消费者用一个简单的“跳台、换屏、拉黑”动作，把品牌商投入的大把广告费付诸东流。以4P理论为基调的传统营销传播模式，必然面临着巨大的考验。

　　3、经销商不再忠诚。中国电子商务行业的高速发展，促使零售终端网点和消费者采购商品的方式变得多元化，原先那些只会单向跟区域代理的经销商要货的终端，现在开始变得三心二意。与之同时，这些年物流快递和电商城市仓储业的发展，又在助推电商批发商品到终端零售小店，给原区域经销商的生意进行“截胡”。一方面是快消品业务人员迫于销售业绩的压力，用着各种耍心眼手段给经销商压货；另一方面是电商渠道利用规模优势，在终端网点上不停地“截胡”。上有豺狼、下有老虎，中间又承受着人员、仓储和车辆费用上涨的压力，传统快消品的“联销体”模式不再奏效也在所难免。

　　4、深度分销已到顶。中国城镇人口在2015年前已突破7亿，首次超过农村人口。城市化的发展，城市人群的消费开始占据主流，也意味着原先散落在各级乡镇的批零超市逐步被全家、罗森、好德、可的和7-11等连锁便利店所取代。无论是城市消费人群和城市连锁便利店系统，对于快消品的需求，更多是基于提升品质生活和品牌强势宣导。搞定他们，不再是仅仅依靠那些通过人海战术和地面人员的深度分销模式所能解决掉的。

　　三、“娃哈哈现象”之破题

　　1、进行资本运营，重塑品牌形象。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中列举了作为行业领头羊企业在面临技术革命和新经济形态，所要进行颠覆式创新的种种窘境，企业发展到巨无霸的规模，企业内部演变成了一个多层级的官僚集团，同时背负着巨大产能和股东的逼迫，在企业内部进行重新创业会变得困难重重。一但在企业内部发展无望，最好的办法就是收购那些跟企业主营业务相关的“明日之星”中小企业，企业创始人从原先的产品运营逐步上升到产业资本运营的层次，投资更多的“明日之星”，组建成品牌相关利益的生态链。

　　2、所有权和经营权分离，引入新生代职业经理人团队。中国有句俗话“富不过三代”，中国民营企业的创始人正如一个新兴封建王朝的创建者，在刀山火海、血雨腥风中白手起家，一定练就了一身本领。但是，我们无法保证这个民营企业的创始人的子孙也能秉承上一代创始人的精明、干练；或许，对于很多富二代富三代来说，他们含着金钥匙出身，一路走来顺风顺水，最大的优势可能仅仅是有钱而已。在商战中不断历练的职业经理人不一样，缺少了富爸爸的保驾护航，一个优秀的营销总监、销售总监或CEO，一定是经过一番风吹雨打和专业训练而成熟起来的。如此，公司创始人家庭控制股权和资本，新生代的优秀职业经理人团队负责打理公司的具体经营，应该是能够保持公司基业长青的一条有效路径。

　　3、从渠道力为主，转为品牌力导向。公司与公司之间竞争的终极战场是消费者心智的占领。当快速消费品厂家无法通过人海战术的深度分销模式来推动渠道经销商和零售终端网点买账的时候，就得从企业产品和品牌的角度来重新占领消费者，来倒逼经销商和零售终端网点不得不卖！当然，在移动互联网经济的新形势下，我们的做法会跟以往不太一样，比如说，追求产品的新口感，更容易让“千禧一代”人群进行的传播语言，让目标消费者参与到品牌活动中成为粉丝，借力于互联网和便利店渠道的直营合作等。

　　4、从线上到线下，进行“参与感”营销。“娃哈哈现象”的营销模式在开发和推广产品的时候有个大问题，就是由于渠道销售链条过长，导致从产品开发到消费者实际购买之间存在着诸多信息不对称的环节，消费者的实际认知跟产品开发者之间存在偏差。移动互联网时代的快消品市场产品推广更加需要“快准狠”，如何保证“快”？无疑是让消费者通过线上平台在产品研发和初步推广阶段，来参与其中，比如小米手机的“参与感”营销。如何确保准？在这个产品极度丰富的时代，我们实际上无法一开始做出一款老少皆宜、人人适用的消费品，先找到最核心用户和死忠粉进行“病毒扩散”，才是进行差异化突围的有效路径。如何让营销变得“狠”？除了尝试进行更加扁平化和企业内部创业项目“小组织化”的管理，激发每个员工的自我驱动力以外，更多需要通过信息化系统把从高层到基层的整个执行链条“透明化”。