在这次疫情之下，童装相对于奶粉、纸尿裤行业，受伤害更大。外出场景的减少直接导致了童装销量的下滑，针对这一现象，童装行业如何应对？婴童行业的出路在哪里？

　　近期安奈儿董事长曹璋分享，作为成立20多年的童装品牌，安奈儿是少有的能够穿越周期的童装企业，并且成功登陆A股资本市场。面对日益变化的市场，安奈儿也面临很多新的挑战，听一听曹璋是如何以二次创业的心态促进内部改革和品牌升级的。

　　初心为本，从客户出发，以不变应万变

　　面对各种各样新的技术和变化，还有疫情方面的压力，大家现在有点迷茫。在我看来首先要有初心，这是根本，也是不能变的。

　　什么叫初心？这么多年来，客户要的就是一件质量好的、舒适漂亮的衣服。现在确实发生了很多变化，例如在渠道上，商场里以前是柜台式销售；后来出现了百货商场；再后来出现了自选式商场，还有购物中心；另外这几年出现了电商，天猫、京东、唯品会等；还有小程序、直播等形式。对于安奈儿来说，我们从最早的百货向shopping mall转型，后来再转向电商，这次疫情之后，我们一直在布局的微商城也有了很大的用处。这么多新变化中，核心是没有变的，就是客户的最终需求。我们需要结合现在的数字化新科技，满足客户的这些需求。

　　这个世界变化得这么快，只要把品牌和质量做好，总会有你的市场。之前我们也曾经有很多恐慌，比如电商刚出现的时候，有老师说淘品牌用三年时间走完了传统品牌十年的路。但是回头看，到今天为止，淘品牌在慢慢消退，留下来的还是几个传统的品牌。这就说明，做任何事情还是要抓住客户需求这个根本点。

　　做童装，我们还是要把精力花在如何研发产品上，再结合新的渠道、新的方式。我们公司也在开订货会，因为疫情，我们现在的订货会变成线上形式，用直播的方式订货。现实中发生了很多变化，但是并没有改变客户要订货的需求。

　　所以针对婴童行业的出路这个问题，我个人认为不能太着急，专注在自己的产品以及一些核心的东西上，不管未来如何变化，我们随着变就好了。

　　中国童装市场的空白点还有待挖掘

　　童装的宏观情况，我的个人评价是没那么好，也没那么坏。前几年因为二胎政策被过分炒作，对童装行业过分乐观，导致很多人来做童装。实际上一年多几百万新生儿，对市场的影响没有那么大。

　　这两年新生儿出生率下降，再加上今年的疫情，消费下滑，大家觉得这个行业有点问题了，但是我认为现在没必要那么悲观。

　　宏观来看，童装行业是一个比较不错的行业，竞争态势还没有到白热化状态，目前行业前五和前十的品牌集中度还非常低。童装市场大概在1500-2000亿之间，安奈儿排名前几位，市场占有率只有1%-2% ，行业第一也只有4%-5%。对于我们这些童装品牌来说，远没到需要关注大蛋糕问题的阶段，我们还有很多的空间。

　　安奈儿20余年的战略进阶之路

　　我们从1996年开始，到现在做了20多年的历史，我们大概分为几个阶段。

　　第一个阶段就是第一个10年，我们还是在生存阶段，我们想解决的就是温饱问题。

　　第二个阶段，我们花了将近8年的时间，完成了资本上市，2017年6月1日，我们在深交所上市。

　　现在我们进入了第三个阶段，我们团队叫做二次创业。上市是很耗费体力和心力的，上市之后，我觉得我们进入了二次创业。对于我们来说，我认为到了一个非常好的发展阶段。首先，我们有20多年品牌的沉淀，客户对我们的质量是非常认可的，但是在时尚度方面我们需要提高；另外一个方面，我们进入了资本市场，在钱方面也准备好了，我觉得我们没有道理不发力。

　　这两年我们做了很多调整，战略方面，我们请了很多战略老师做调整；人才方面，我们引进了很多新生力量，我们团队向着更高的目标开始冲刺。

　　安奈儿应对疫情的两大法宝

　　疫情对所有人的影响还是挺大的。突然之间2月份的销售下滑很多，到目前为止，我们与去年同期相比，下滑25%-26%，对我们影响还是很大的。但是我们通过后期线上销售，小程序、微商城以及社群的形式，基本上追回来很多，慢慢稳住了销售。

　　针对疫情，我们主要有两个方面策略：一是开源节流，包括七项应对措施；二是关注现金流和库存。

　　一是开源节流。我们做了预算的调整，在开源方面，我觉得方法并不多，无外乎增加个人小程序、社群营销等一些新的售货方式。节流方面我们做了很多，谈降租，控费用，包括一些营销推广的费用。

　　我们的七项应对措施。我们对供应链是做了很大调整的，最主要的是供货品的调整，把今年秋冬货品下调了200万件，后期我们会采用柔性供应链的方式，把产能数量降低；我们还有一些措施是针对政府补贴。我们作为上市公司，资本市场在现金流方面给予很大帮助， 包括银行贷款，以及再融资的放开，对我们来说资金有了很大的保障，对提升团队的信心也有很大帮助。

　　二是现金流和库存。疫情最重要的关注点是两个：一是现金流，二是库存。目前最重要的事情是库存，本来以为春装的销售不好，我们是有些策略的，把春装的货品转到秋天卖。但是现在看来，5月份可能还有问题，所以夏装也成为很大的问题。所以针对夏装，我们在积极增加销售渠道，清理库存。我觉得库存是很重要的命脉和未来。

　　安奈儿未来的发展与布局

　　第一，品牌研发。在设计方面，我们做了很多工作，针对产品设计的提升，我们和贝克莱尔等国外一些机构合作，提高品牌形象。安奈儿这么多年给人的感觉是品质特别好，但是在时尚度上海需要调整。所以我们调整组织架构，真个研发体系由我统一管理。

　　在品牌升级方面也做了很多努力，我们和日本电通公司合作， 帮助我们做品牌的营销推广。我们现在新的品牌使命是“启迪孩子，发现世界之美”。所以今年研发的重点是从产品方面出发。

　　第二，供应链。我觉得我们对供应链的调整是现在最难的一件事，因为这牵扯非常多，需要整个公司做联动。所以我们现在也成立了供应链小组，从产品企划开始做出规划，在商品研发、企划，以及和工厂的供应链，从销售端做出很快的反应。针这一系列，做供应链的全面调整。包括我们的订购会，线上已经做了8次，未来会达到12次。线下从2次到4次，一直进行调整，使得我们越来越柔性。这次疫情最大的教训就是柔性，谁有柔性能力，谁就不怕，因为库存可以降到最少。

　　第三，渠道变化。今年渠道发生很大的变化，现在新的零售方式就是客户要分级，产品要分级，渠道也要分级。疫情之下最重要的调整是数字化转型，客户也可以数字化，判断他是高端客户还是低端客户，对他们进行分级；另外店铺也在分级，把商品流通打通，让一些好的店铺上架最新的产品，把更高的毛利、更好的服务、更好的形象给到他们。相应的，也需要下水道承载一些东西。

　　我们现在也在测试，我们有些店铺，装了人脸识别系统，现在可以知道一家店每天有多少人经过我们的门店，哪个货架有多少人看，是什么样的客户。我觉得未来主要的发展方向还是数字化，把客户数字化之后，我们的产品货品和渠道都能够打通。

　　所以未来，只要你把产品做好了，把客户的需求研究透了，通过一些新科技方式研究客户，再通过数字化供应链，包括物流等方面一些新的方式满足客户，我觉得肯定还是有未来的。童装的需求也会很快恢复的。

　　安奈儿的资本回归战略

　　有句话叫做：别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧。对于我来说，毕竟我们是上市公司，不能拿着股东、股民的钱不发展。资本是很好的助力器，可以使公司快速发展，所以这几年我们跟金鼎一直在研究这个行业。我们觉得现在是一个很好的进入机会，我们的资本战略还是围绕儿童服装、鞋子、用品。相信跟金鼎合作之后，我们未来的资本之路会有一个更大的进步。

　　最后总结一句：疫情是一把利刃，只要你把自己做好了，不管外面怎么变，我先千变万化，拥抱变化，肯定有你的立足之地。

　　Q&A

　　童装行业2020有哪些明显的趋势和变化？

　　本来童装就已经在变化，我觉得2020这次疫情最大的变化是：可能会帮助一些生存力或者是品牌实力更强的品牌突围而出。我听到已经做了20多年童装的两个老板都跟我谈到了想放弃，我觉得2020年肯定是一次很残酷的洗牌过程。

　　随着消费者的变化，新生代父母更看重童装的哪些方面？

　　我觉得现在的新生代父母，他们从以前最早的比较看重的是价格、品质、舒适这方面，到现在更看重颜值。特别是年轻的父母把孩子都当做牌子，天天用来拍照，所以时尚度这块特别重要。在这方面的我们也跟贝克莱尔合作，提高我们产品的时尚度，这也是安奈儿现在要大力改进的一个方面。

　　童装企业收购兼并，是做大做强之路吗？

　　这个问题我现在还没有办法肯定的回答，我还没有经验，但是从外面来看的话，这肯定是一个发展趋势。所有的行业都是从一个分散的各自发展的阶段，然后慢慢的出现优秀的品牌，然后用资本的方式，收购一些小的品牌。像腾讯、阿里也收购了非常多的企业，我想这应该是未来之路。

　　我们看到行业中有几个大的公司，他们也在进行收购，甚至收购了国外的一些品牌，因为国外的品牌他们有多年的历史积淀，但是他们的市场没那么大，中国的市场很好，但是他们又不熟悉中国，所以兼并合作，我觉得可能会对品牌有很大帮助。

　　森马旗下的很多品牌都取消了一些订单，延期付款、延期交货等等，安奈儿怎样面对疫情影响？

　　就像我之前说的，我们今年的预算下降了，但是这个调整是暂时的，只是把订单的首批生产量降下去。我们是做了准备的，用快返的方式。森马这些品牌肯定也是这样做的，首批下单会很谨慎。今年一定是库存为重，不能让库存太大，在库存方面控制住，一旦市场比较好的话，也可以迅速返单。

　　安奈儿会全力以赴做私域流量吗？

　　实际上安奈儿做社交和私域已经好几年了，我们很早微商的部门一直在做，但最近用的微盟突然间宕机了，所以前段时间影响了我们。微商在我们的比例很大，我们每年有几千万的生意是通过微商这部分实现的。

　　我觉得私域流量、微商现在来说这些都是表面的，最重要、最难的问题还是后台的改变。例如客户的打通以及商品物流方面的服务，这些都做到之后，前端开个口，全民做销售，这不是特别难的事情。反而是IT技术方面，需要很大的调整和改善。

　　鞋服行业最重要最危险的是存货，尤其疫情带来的影响更严重，你们对柔性供应链有何安排？

　　首先，我们都采用减少首单量，增加柔性。另外，我们的订货会，线下的从2次到4次，线上的会做到12次，这样不停循环，一旦疫情发生，我们可以快速反应。这次我们的反应就已经慢了，因为夏装都做出来了。

　　如果有更快捷的方式，可能我们对夏装的控制又可以减掉一些量，对公司的现金流更好，资本的安全性会更高。

　　库存的清理有没有一些相对具体的方法？

　　我们的库存，是把渠道进行分级，有赚颜值赚形象的渠道，也有清理库存的渠道，无外乎几种，奥特莱斯、唯品会，在库存很大的情况下，我们会把一些旧货或者库存比较大的货品，用下水道的方式把货品清除出去。

　　上市对安奈儿最大的帮助是什么？

　　上市对我们的帮助是非常巨大的。首先是在资金方面的帮助，我举个最简单例子，疫情之下，可能很多公司都死在现金流上，但是作为上市公司来说，所有的银行对我们是开绿灯的，包括政府也会帮助我们，给我们更低的贴息，更低的利率贷款，保证我们的现金流；第二对品牌影响也是非常大的，上市公司的品牌力放在这里，是能影响消费者信心的；第三，是人才和梦想的影响，我们上市这几年，引进了大量的人才，从产品研发、营销、供应等方面都做了改变。我们已经从最早要解决私人问题，到决心做一个品牌，到后来上市。我们整个团队的目标已经非常清楚，我们有了更高的梦想，“启迪孩子，发现世界之美”，我们要做行业的引领者，要把产品做得更好，不忘初心、拥抱未来。

　　我们把产品和客户都研究好，用新的方式服务和满足消费者。通过这次疫情，我们对自己有了很多补充点，比如对公司文化的改变，整个团队的信心和梦想的改变。