2020年4月8日，很荣幸参加了王子羊的内部交流会议。

　　唐山王子羊，53家直营门店，年销售规模2亿+，在河北省乃至全国都鼎鼎有名。

　　盛名之下无虚士，第一次参观了王子羊的门店。

　　关键是，瞻仰了公司CEO杨会臣的激昂演讲。

　　杨总，是我见过的所有母婴零售老板当中最会演讲的高手之一。

　　杨总的分享让我受益良多。

　　我分享给您，希望对您有所裨益。

　　一、零售模型与业绩下滑

　　母婴连锁，大致分成了四种模型：

　　单店。夫妻老婆店。

　　区域连锁。在一个行政单位内，有数十家店。

　　跨区域连锁。跨了一个以上行政区域，有数十家店。

　　全国连锁。在全国范围内开店，上百家门店。

　　什么样的问题导致了母婴零售业绩下滑？

　　供需存在问题。供不断在增加，电商、微商、零售商在不断增加。需没有增加，甚至还在减少，导致供需之间的不平衡。

　　供应链存在问题。从品牌商到代理商，从代理商到零售商总库，再从零售商总库到门店，到消费者到店自提货权转移的交付模型，是高成本低效率，是供应商和零售商之间的零和博弈。

　　套路太深，导致信任度低。品牌商套路渠道商，不断的压货，实现销售额的不断地增长。渠道商套路零售商，不断的促销，实现货权转移。零售商套路消费者，促销力度全年最低，将消费者的钱收到口袋。

　　线下是人货场支付、交易、交付三位一体的交付模型。

　　二、打造行业红利

　　什么样的生意最好做？

　　未被满足的痛点是刚需，消费者的刚需，别人没做而我们做了，就是生意。

　　别人做不好，而我们能做出更好的体验，就是生意。

　　直播，遇到最尴尬的问题是什么？

　　产品销售出去了，消费者要7天之后才能收到货。

　　从品牌商发货到渠道商，再从渠道商到王子羊仓库，再从王子羊仓库到门店，最后到消费者手中。供应链太长，流程太慢。

　　为什么认真做企业的人赚不到钱，没有底线的人反而能赚钱呢？

　　因为现在的企业最喜欢做的是割韭菜，而不是种韭菜。

　　我们知道疫情爆发了，口罩变成国家管制商品，药店卖口罩不赚钱！

　　母婴店敢卖口罩吗？1.6元的进价，卖什么价呢?

　　卖2块，毛利率已经有保障。卖2.5，才有高利润。我们不敢卖。

　　如何才能打造一个行业红利呢？

　　在10年之前，我们开母婴店的红利，就是开店，开一家店就是赚钱，多开一家，多赚一家。

　　这就有了灵魂三问：

　　做什么？

　　为什么？

　　怎么做？

　　三、打造中台概念

　　随着国家经济的发展，科学技术的进步，我们经历了分工到分权再到分利的三个阶段。

　　什么是分工？

　　分工是把复杂的问题简化，实现标准化、流程化操作。这就有了设备代替人的工业化流水线！

　　什么是分权。

　　分权就是等级、科层、中心化。让组织更多的沟通交流，成本降低。

　　什么是分利？

　　解决人的感受和效率问题，解决结果导向的分配激励机制。这也是一个人力资源问题。

　　王子羊从2011年开始做股权改造，2013年开始做合伙人，2019年年会的时候合伙人一共有150人。

　　实现了科学管理、行政组织管理和人力资源管理，从利益交易关系到利益共同体和命运共同体。。

　　如何打造中台概念？

　　在线化

　　数据化

　　定制化

　　赋能B+b

　　在线化：实现消费者、员工、商品、营销、管理、培训多维在线，让交流互动，管理营销交易交付的高效率低成本得已实现。人单客货场（店）的系统合一。

　　数据化：通过在线化、数据化可以实现组织内、组织间、组织与外部的协同。提供了更大的便利性和可能性，进而以排山倒海之势颠覆行业格局，融合企业边界，重塑管理认知。信息共享的便捷开辟了新的商业模式。

　　个性化定制化：通过个性化定制化智能化，世界上有78亿人口，但只有12星座，而每个星座的人都认为星座特征和自己特别匹配，这就叫定制感。通过与消费者有效交流互动完成定制化商品供给与需求的有效匹配，由原来的一盘货卖所有客户，到实现个性化和定制感的体验消费。

　　赋能B+b，搭建利益共同体，降低企业运营成本，提高企业运营效率。

　　四、产业互联网

　　首先是思维的转变。

　　一般而言，我们都说木桶理论，一个桶能装多少水，不取决于长板而取决于短板，最终决定这只桶的容量。

　　现在，我们应该注重长板理论，实际上是自我主体价值定位与其他主体实现价值共生。

　　众多长板背对背，实现长板价值最大化。把每个主体的价值发挥到极致。

　　所以他们之间的关系是互为主体的共生模式，而不是主体与客体关系。

　　别人能干的事情，我不干。伪军能干好的事皇军不干！

　　未来是超级用户思维，将行业资源整合，行业资源对接，网络协同，各自优势发挥到极致，获取更高的利润。

　　思路决定出路，不是工具思维，而是认知思维。

　　其次是迭代思维。

　　机器很傻，但机器学习迭代速度很快。

　　优秀的人具备逻辑性和系统性思维，但迭代很慢。

　　我们要基于母婴，基于会员，找到自己的核心竞争力。

　　通过需求方、技术方、数据方的资源整合，实现迭代。

　　从货的思维到人的思维，所见即所得。

　　以前，部门是中心化的逻辑。

　　未来，项目制是最好的方式。

　　体验经济是产品做道具，服务做舞台，要有作者、导演、制片人、主角、配角、摄影、剧务等，是剧的思维！

　　而剧是一个系统思维，是一个项目思维，作者，导演，主角配角等一定要匹配才能创造一部好剧。

　　未来，采购这份工作会消失，因为我们进什么货都是消费者决定的。

　　未来，收银员的工作可能会消失，因为顾客都是通过线上下单或者是导购代客下单。

　　然后是产业互联网的思维。

　　产业互联网的搭建需要三个因素：

　　互联网思维的老炮

　　互联网经验的团队

　　资本

　　产业互联网的本质：独立而不孤立。

　　实现树业务、叶业务、花业务、果业务四业合一，不断降低库存成本，实现低库存、零库存、负库存，通过以消费需求的订单中心来完成货找人，或高效率匹配消费需求的前置仓。

　　达成品质极限好，价格足够低，而实现各个渠道环节获取足够利润，或者实现新颖丰富的客户体验。

　　通过各连锁的资源共享，实现全程在线交易、智能合约分配和订单路由分发。

　　将品牌商的资源、技术方的技术、培训方的培训、零售商的销售等等资源整合到一个产业互联网，实现共建、共享、共生、共荣和协同。

　　最后的话

　　杨总对产业互联网的洞察，博学与多才，值得我们敬佩和学习。

　　彼得德鲁克说，在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。这就意味着在动荡时期，基本要素必须要得到管理，并且是得到有效的管理。

　　母婴连锁要实现最优质的商品+最实惠的价格，还有很长的一条路要走。

　　需要缩减传递价值的环节，提升效率，实现线下和线上正和博弈。

　　提升供应链效率：精选优品+规模采购+买断制。

　　提升渠道效率：投资直营+少量配货+线上全国市场。

　　提升企业效率：供应链金融+消费者金融+消费者需求。

　　母婴零售市场份额之争，传统零售向新零售过渡转型之路，本质上是效率的竞争。

　　学习力强的人

　　和学习力弱的人，

　　注定是截然不同的命运。